砸完冰箱砸自己,海尔失控了
曾经的家电王者,终是走上了没落的道路。

 

伯虎点睛:曾经的家电王者,终是走上了没落的道路。

中国国家博物馆的一角,收藏着一柄残破不堪的铁锤。编号092的这件文物,官方命名为:海尔砸毁76台不合格电冰箱的大铁锤。

就是1985年张瑞敏的这一锤定音,砸出了日后国产家电行业几十年的耀眼巨星——青岛海尔集团。

然而,耀眼的巨星终是迎来了它的没落之路,从第一滑落到第三,海尔先后被同行美的和格力超越,逐渐丧失了曾经的光彩。

最为尴尬的是,海尔目前轰轰烈烈的“智能化”,很可能会导致其继续下滑。

至于,作为曾经白电龙头的海尔,为什么不行了?伯虎财经试图解析。

| 海尔掉队

提到海尔,首先映入消费者脑海中的便是纯白色冰箱上,两个勾肩搭背的中德小男孩形象。

八九十年代,彼时我国改革开放初见成效,国内经济迅速起飞,海尔凭借着“砸冰箱”的事件营销,在全国“一锤成名”,登上白电的龙头地位,并迅速在冰箱、洗衣机上占据绝对优势。

然而,在2011年前后,海尔逐渐被同行美的和格力超越,且差距越拉越大。

(图源:Wind)

究其原因,海尔一方面发力国外市场大肆并购,消耗了过多弹药;一方面主业务冰箱和洗衣机在国内逐渐失去了优势地位。

80年代改革开放初见成效,率先进入普通家庭的家用电器,是以电视、冰箱、洗衣机为代表的三大件。

海尔亦在此时选择了冰箱、洗衣机作为自己的业务主线,并迅速成为白电老大。

为了持续发展,海尔制定了要实现“海外建厂销售占3分之一、国内生产海外销售占3分之一、国内生产国内销售占3分之一”的“3个3分之一”国际化战略,并依此开始了大规模海外扩张,同时在国内市场也进行了品类上的延展。

“3个3分之一”国际化战略的实施,提升了海尔的国际声誉,扩大了海尔的产品类别,这对海尔来说无疑是好事。

但从实际运营效果来看,海外的大规模扩张虽然给海尔带来了一定的国际“声誉”,但却拖累了公司盈利能力。

海尔1999年开始建设的美国工业区,在长达近9年的时间里持续亏损。在海外业务的拖累下,到2006年,海尔总的净利润比2001年下降了一半。

而从产品线方面来看,庞杂的品类让海尔无法在任何一个单一品种上集中力量,研发生产资源的分摊让海尔的产品看似品类齐全,但却都缺少自己的核心技术。

与此同时,进入新世纪的中国,空调成为居民新的刚需电器,冰箱和洗衣机这类电器则已接近市场容量的顶点。

这导致了海尔的最具竞争力业务开始疲软,内生增长动力不足。

因此,2012年后,在空调行业更具竞争力的格力和美的开始超越海尔。

数据显示,海尔的冰箱及洗衣设备连续11年蝉联行业第一,分别占据了42%和43.9%的份额;而空调方面,仅占据了12%的份额。

过于注重外延扩张、空调业务没跟上、资源配置分散、对技术研发的重视不足,都导致了海尔在家电市场上与竞争对手渐渐拉开距离。

除此外,其长期居高不下的经营费用,不仅降低了海尔的整体利润率,还使得海尔的市场话语权加速流失。

在海尔智家提交给港交所的招股书中披露,2017~2019年期间,企业经营费用率分别高达27.2%、24.3%以及25.8%。在整体的经营费用中,销售及分销的投入占据大头。

其中,2019年全年,企业销售及分销费用高达338.4亿元人民币,销售费用率高达17.1%,远高于美的和格力的12.4%和9.2%。

事实上,美的、格力实行的都是体外销售体系,无需承担销售人员的支出成本。

海尔独特的分销政策,则完全在公司体内进行;尤其是承担了产品下沉三四线城市的日日顺体系。

据相关数据统计,截至2019年6月,日日顺物流覆盖全国100个城市,有8000多个县级专卖店、30000多家乡镇级网点。

因此,更高的物流、销售成本,成为了海尔萎靡不振的元凶。掉队的海尔,想要重新追赶回来,机率不大。

| “管理之神”张瑞敏

很多人表示,海尔是一家传奇的企业。

海尔的“传奇”一方面体现在“一锤子砸掉76台冰箱”事件和家喻户晓的《海尔兄弟》;

另一方面,则是海尔的老板张瑞敏,给人看起来完全是一副“管理之神”的模样:

“全球50大思想管理家之一”、“IMD管理思想领袖奖”、“第一位登上哈佛讲坛的中国企业家”、“全球30位最受尊重的企业家”、50位“全球最受尊敬商业领袖”、“全球睿智领袖精英奖”......登过哈佛大学讲堂,也曾成为中央的候补委员。

乐于对外宣扬自己是“管理之神”的张瑞敏,据爆料,对内甚至还会强制员工,背诵其“经典名言”。

(图源:网络)

甚至连北大BiMBA商学院院长陈春花,都对张瑞敏的管理水平,给予了极高的评价:

“他对于事物背后本质的探索,对于人内在价值的见解,对于组织属性的洞见,甚至可以堪称为商业哲学家。”

然而令人惊讶的是,在“管理之神”张瑞敏的领导下,海尔在青岛有一个外号叫“青岛市第二监狱”,意指其极度压榨员工。

在竞争对手的压力之下,张瑞敏开始带领海尔进行“互联网转型”,公司内部推行“小微化”和“人单合一”。

所谓小微化,就是把企业从生产、研发到财务、行政各部门,统统打散成一个个相对“独立”的核算单位,每一个单位都以“交易”的方式与公司其他部分发生关系。

张瑞敏此举的目的,是想通过化整为零的方式,刺激所有人的积极性,提升整体效率。

而人单合一,从概念上说就是把每个员工的利益,与业务实际产生的效益、而不是所做的事情联系在一起。

这个政策的目标是克服“过度分工”导致的各自为政和官僚化,并提升员工创造力、积极性。

理想很美好,但效果却并不好看。

小微化在实际运作中,将员工、部门、企业间的关系变成了由考核指标主导的“利益关系”。

部门间做事不再是从公司整体效益出发,而是从各自小单位的利益出发来做打算。具体表现为大家把大量时间精力放在“做数字”上,而且互相之间斤斤计较数字的算法和“解释”。

同时,部门间形成了各自为政的对立,在配合工作中不再把做成一件事为目标,而是把如何避开难题、让自己工作好作为第一考量。

而“人单合一”的概念说起来很高大上,但落实到日常运营中,却变成了用层层考核、严苛的指标体系。

大量员工的实际感受是,整天为“数字”而忙碌,实际的工作却没做多少,考核与汇报浪费了大量精力,拿到手的收入却并不让人满意。

据海尔前内部员工在知乎上反映:一个简单的人事变动或者活动安排都要好几个人签字,如果遇到签字人不在,就不知道要耽搁到什么时候。新人入职要1个月才能拿到电脑,竞标需要填的表走的流程大大小小十几个excel,整天就是做密密麻麻的PPT汇报工作。

可见,“小微化”和“人单合一”不仅没有提升公司效率,还使得公司企业文化和企业形象,在这些内耗中受到了极大伤害。

2019年,海尔更是因开除午休员工的行为,引起了全网声讨。

这些年来,张瑞敏带领海尔忙于“概念创新”,时不时地刮起海尔变革风暴,推出经过字斟句酌、精雕细刻、华丽无比的新奇理念......

几番折腾下来,海尔的空调还是不如格力、电视不如长虹、电脑不如联想,就连曾经让海尔引以为傲的售后服务,现在也没有了用户的赞誉之声。

| 海尔智能化是个伪命题?

眼下,智能化和物联网成为张瑞敏最后的底牌。

在当下的家电行业,竞争维度越来越多,除了产品之外,智能化服务、多元化的销售渠道权重也在加速上升,各品牌都在纷纷发力积极拥抱。

(图源:网络)

智能化和物联网无疑是传统家电品牌应对市场变化,赢得下半场竞争的关键。

面对这一挑战,海尔选择自己搭建场景生态:2020年9月,海尔智家推出了全新场景品牌三翼鸟,目的是为用户提供阳台、厨房、客厅、浴室、卧室等智慧家庭全场景解决方案。

简而言之,海尔希望用户成套采购海尔全套家电,从而实现智慧家庭。

然而,海尔这一做法似乎只能是一厢情愿了。

从硬件层面上,海尔除了冰箱和洗衣机,其他产品的竞争力并不大,更没有核心技术。比如空调,如何说服用户不买格力和美的而选择海尔?

从软件层面上,海尔并不具备制作软件的基因,其品牌三翼鸟后面搭载的UhomeOS3.0操作系统,与同行业其他智能家居相比,完全不具备竞争力。

除此外,在市场竞争上,海尔不仅要面对同行美的、格力的围堵,还将遭遇小米、华为、阿里等互联网公司的技术碾压。

目前小米已自建MIoT生态,旗下的米家几乎包含了所有的家电产品,在价格和生态链上有独到的优势;

华为借助手机等业务,将其在信息通信领域的优势带进来,成功推出了自家的Hilink协议;阿里和京东则分别推出具有电商和大数据优势的ALink和JDAlpha。

在未来的家电上,对于用户而言,能真正形成粘性的,是依靠软件所打造出的生态系统。

随着物联网和智能化家居的加速,软硬件都没有绝对优势的海尔,或许面临的是加速坠落。

参考消息:

1.倪叔:海尔已下神台

2.三茅HR:海尔的溃败,始于领导天天讲颠覆一文

3.东亚财评:海尔,正在加速坠落

4.新熵:被清仓的海尔,归不去的智家

5.财今:海尔为什么在电器界越来越没有存在感?

6.新时代企业家:华为崛起与海尔衰落原因解析

(本文仅代表作者观点,不代表百略网立场。)
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